来源:新闻资讯 发布时间:2024-09-25 热门:bwin必赢唯一中国官方网站
作者:文雨,编辑:小市妹
在对格力完成规模上的超越后,海尔智家正以更快的增长速度继续向前。
2022年,海尔智家营收增长率7.2%,远超同期美的的0.68%和格力的0.26%。今年一季度,海尔智家的增长水平继续领跑三巨头,实现营业收入650.66亿元,同比增长8%,归母净利润39.71亿元,同比增长12.6%。相比之下,格力的营收增幅0.44%。
罗马不是一天建成的,以历史的眼光对现实做长距离观察,一切都是顺其自然的结果。
【走开放路】
海尔智家之所以强势,海外市场功不可没。
尽管美的依然占据绝对体量上的优势(2022年其外销收入1426亿,海尔智家1261亿,格力232亿),但趋势上海尔智家明显后劲更足。
早在2016年,美的的海外收入就已达到1040亿,彼时海尔智家的这一数据只有670亿,相差370亿,然而到去年,差距缩小至165亿。
2022年,海尔智家的海外收入占比达到51.78%,已经是一家实质性的全球化公司。同期美的的这一数据是41.48%,格力则只有区区12.31%。
美的与海尔智家的角逐,本质上是两种路线之争。
美的主打代工出海,海外营收大部分来自OEM订单。
海尔智家则选择品牌出海,以对外并购为抓手,打造海外品牌效应。2011年至今,其先后并购日本三洋电机的多项家用电器业务、新西兰国宝级品牌斐雪派克、通用家电业务以及意大利Candy公司。将自己的技术优势与外资在本地的品牌效应相结合,各施所长,相互成就。比如,GEA原本只擅长厨电,海尔并购后将冰洗技术注入其中,到2022年,GEA超过惠而浦,成为美国市场第一。
代工模式纵然可以快速起量,通过向国外输出中国制造红利便可轻松躺赚,但问题是缺乏持续性和护城河,特别是在行业过渡到品牌制胜的阶段之后。海尔智家则明显走了一条难而正确的路,早期品牌的培育与融合需要时间,这就失去了赚快钱的机会,好处是飞轮一旦转起来,便会以加速度的方式前进。
大约在2015年前后,后知后觉的美的开始转变策略,提出将外销业务模式转向OBM,同步启动海外品牌并购。
2019年,中国家电市场在达到巅峰后转入下行轨道,至今仍未恢复疫情前的水平,中国电子信息产业发展研究院发布的《2022年中国家电市场报告》显示,去年我国家电市场零售总额为8352亿元,同比下降5.2%。考虑到冰箱、洗衣机、空调的每百户保有量已经达到100台以上,行业饱和特征愈发明显。但放眼世界,依然有很多未被开垦的土地等待耕耘。
根据Statista的数据,2017年全球家电市场规模突破5000亿美元,2021年进一步增长到6400亿美元。印度、菲律宾、埃及等国家的大家电保有量均低于20台/百户,尚处在中国20年前的水平。
2020年-2022年,海尔智家海外收入增量328亿,高于美的的259亿,同期格力的海外收入从208亿上升到232亿,微弱的增量相对2000亿的盘子杯水车薪。
当博弈的胜负手转向海外市场,在业务布局上相对封闭的格力逐渐掉队也就在所难免了。自2019年格力被海尔智家反超后,两者营收差距越拉越大,家电三巨头多年以来形成的稳态格局就此重塑。
【吃改革饭】
事实上,海尔智家不仅打赢了外战,也打赢了内战。
对于格力和美的而言,空调是它们的基本盘,前者的空调收入占比超70%,后者也长期维持40%以上。海尔智家则不同,其业务分布相对均衡,以冰洗为主,空调收入占比不足20%。
简而言之,格力和美的在业务上的冲撞面较大,海尔智家错位竞争。
2019年,空调逐步进入去库存周期,提前完成线上化改革的美的发起“价格战”,将空调平均出厂价从2019年的2892元/台降到2020年的2533元/台。
线上渠道加价率较低,在终端价格相同的情况下,家电制造商可以获得更高的利润空间。当时中银证券算过一笔账,如果制造商完全采用线上渠道,那么在理想情况下其毛利率可以达到38%,而采用经销商模式大约只有30%。
当美的凭借线上渠道的成本优势发难时,格力却被庞大的经销体系所连累。而价格战又是一个根本逃不开的囚徒困境,拒绝参与基本等同于放弃市场。由于空调占比较小,海尔智家虽也被卷入其中,但并未受到太大波及,硬着头皮上的格力就惨了。
财报显示,格力的净利润率从2017年第四季度的18.65%直线下滑到2019年第四季度的6.05%。2020年,格力的空调营收同比下降15%至1178亿元,连续20多年中国空调老大的地位被美的强行夺走。
被打了个措手不及的董明珠急于改革,由此引发各方不满,经销商反叛,老臣请辞,格力在凄风冷雨中迎来多事之秋。
而另一边,一场全面的数字化转型正在海尔智家内部如火如荼的展开。通过目标、组织、机制、流程4个重构,构建全要素、全流程、全生态的数字化平台,覆盖研发、生产、销售、管理等各个环节。
事后看,此次改革释放的红利大大提升了公司竞争力。
数字研发平台让终端需求与设计师直接对接,提高产品设计效率;数字制造平台打通采购、物流、工厂和供应链,从每一个生产线上的每一个节点拧水分,提升人均效率;全流程数字业务平台连接所有经销商,降低相关交易和交互的成本和时间;数字化用户平台让用户与配送员直接对接,进而实现资源精准投放。
2022年,海尔智家物料通用化水平提升了12%,供应商引入时间缩短10%,供应商报验周期缩短10%,物流装车效率提升30%,订单交付周期OTD优化7%……
所有这些汇总在一起,便是肉眼可见的降本增效。
继去年销售费用率同比优化0.3pct,管理费用率同比优化0.2pct后,海尔智家今年一季度整体费率再优化0.5pct,实现4年连降。与之相反,2022年格力期间费用率较2021年同期上升0.44个百分点,美的上升0.76个百分点。
【打高端牌】
《从0到1》一书中,作者彼得蒂尔曾特别强调:在科技剧烈改变世界的今天,想要成功,你必须在一切发生之前研究终局。
家电的终局是什么?
保有量水平的每一次提升都意味着行业距离存量市场又近了一步。2009年,冰箱的替换需求占比只有43%,现在是80%。在国内,白电的成长逻辑已经从量增转向价增,家电的终局是高端化,在替代过程中完成价值增值,否则必然陷入增长陷阱。
现实也给出了相应的条件。
一方面,经济的不断增长带来了一批新中产,高端家电正好迎合了这一群体改善生活品质的需求;另一方面,90后逐渐成为家电市场的主力军,父辈们殷实的家底让他们中的一部分先天就具备不俗的消费能力。
在出海上棋高一着的海尔智家,在高端化布局上也压了美的一头。
2006年,当所有家电企业都在以低价抢占下沉市场时,海尔智家反其道而行,创立卡萨帝品牌,主攻高端市场。
美的直到2010年才推出凡帝罗和比佛利两个高端子品牌,面向冰箱和厨卫,2018年又推出高端化品牌Colmo。
事实上,卡萨帝并未受到影响,一路高歌猛进,连续十多年在高端市场稳居第一。2014年-2021年,卡萨帝的营收从17亿增长至129亿,年复合增长率高达33.58%,是过去几年驱动海尔智家增长的最大一个爆点。
2023年Q1,卡萨帝冰箱及洗衣机在中国万元以上市场的份额达到40%、86.3%,空调在中国15000元以上市场份额逼近30%。
秋天的收获是因为春天的播种,而冬天的痛苦,常常是为夏天的错误买单。
回头来看,不管是提前布局海外市场,还是预见性的开辟高端品牌,亦或是大刀阔斧的数字化改革,海尔智家的整个战略思路都远远领先一个时代。正因如此,公司才能在当下展现出优于同行的活力。
看未来远不如看过去来得清晰,但有一点可以肯定,只要底层逻辑还在,增长的惯性就不会消失。
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原文标题:海尔智家是怎么起来的?
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